Muutoksen pyörteissä

Tämän hetken maailmantalouden tila puhuu synkkää kieltä. Vielä joitain kuukausia sitten luin talouslehdistä henkilöstön vähennyksiä ja lomauttamisia koskevia uutisia huolellisesti, pohtien ja harmitellen. Aluksi näitä yt-alkuisia juttuja oli harvakseltaan ja ne tuntuivat ikäviltä ja paikoin epäoikeudenmukaisilta kaikista tiedossa olleista ennusteista huolimatta. Ikäviä uutisia alkoi pian tippua päivä päivältä lisää. Sitten alkoi tuntua siltä, ettei mistään muusta osata enää uutisoida. Ryhdyin lopulta välttelemään uutisia ja vaihdoin ne kiinnostavaan eläinsatuun.

Irtisanottu tai lomautettu työntekijä ja hänen perheensä ovat epäilemättä kohteita, joihin taantuma iskee ankarimmalla tavalla. On kuitenkin myös niitä onnekkaita, jotka säilyttävät työpaikkansa. Paikkansa säilyttäneiden joukossa voi olla johtaja, joka joutuu kertomaan ikävän viestin eteenpäin, luopumaan totutusta ja valmistautumaan suuriin muutoksiin. Kun yritys taistelee olemassaolostaan, mitataan johtajan kykyä motivoida henkilöstönsä mukaan toteuttamaan muutosta kriisin keskellä.

Muutostilanteessa on pystyttävä taustoittamaan ja perustelemaan valittua strategiaa. Joukot on kasattava uudestaan, tuettava ja huolehdittava kaikista yksilöistä, joiden panos on yrityksen menestymisen kannalta kriittinen. Hyviä johtamis- ja viestintätaitoja on tarvittu ennen, niitä tarvitaan kipeästi nyt ja takuuvarmasti myös tulevaisuudessa.

Jos edellä kuvattu kuulostaa tutulta ja uutiset ahdistavat, niin ehdotan erääksi selviytymiskeinoksi sukeltamista pingviinien maailmaan. Jäävuoremme sulaa (Kotter 2008) on positiivinen ja humoristinen kuvaus muutoksesta ja johtamisesta. Henkilökohtaisesti koin tarinan synkkien talousuutisten keskellä varsin sykähdyttävänä ja innostavana.

Katriina Karkulehto

Strategiaviestintä – ikuisuusongelma?

Kauppalehti uutisoi myynti- ja markkinointitoimisto Tequilan teettämän tutkimuksen, jonka mukaan kolmannes keskijohdosta ei ymmärrä yrityksen tavoitteita.

Tutkimus vahvistaa havainnon siitä, että sisäinen viestintä on hankalaa erityisesti strategian kohdalla. Miksi näin?

Viestintä on ikuisuusongelma siksi, että se on niin työlästä ja vaikeaa. Sitä ei voi automatisoida tai koneistaa. Ja vaikka sen tekisi kuinka huolella, on olemassa mahdollisuus, että se menee silti pieleen.

Moni johtaja elättelee vahingollisia fantasioita siitä, että viestintä hoituu nopeasti ja vaivattomasti, kunhan strategia lanseerataan näyttävästi – ja ollaan itse paikalla sen kick offissa.

Havaintojemme mukaan pelkkä tiedottaminen ei riitä strategiasta viestimiseksi. Strategiaviestintä vaatii kohtaamisia. Kohtaamisia, joissa keskustellaan, perustellaan, kuunnellaan ja vaikutetaan. Sen jälkeen sovitaan ja seurataan.

Strategia syntyy oikeastaan vasta silloin, kun sillä on yksilölle jotain merkitystä. Hän alkaa kamppailla sen toteuttamiseksi vasta, kun hän kokee sen henkilökohtaisesti motivoivaksi. Tämä mielekkyys ei synny hienoja kalvoja katsomalla, se vaatii usein omakohtaista osallistumista. Myös organisaation rakenteen on tuettava strategiaa, joskus kovallakin kädellä.

Strategiaviestintä vaatii kasvokkaista aikaa ja kärsivällisyyttä. Se edellyttää johtajalta heittäytymistä vaikuttajaksi haastavien ihmisen keskelle, rooliin joka ei monelle kiireiselle ja asiantuntijataustaiselle johtajalle ole kovinkaan luontainen tai mieluinen.

Kokemuksemme mukaan tätä edes yrittävä kuitenkin palkitaan. Ajan kanssa.

Kimmo Suominen

Strategian toteuttaminen on improvisointia

Tarina alkaa siitä, kun esimies aluksi esittelee tiimilleen yrityksen strategian sisältöä. Strategiaesitys ei tällä kertaa olekaan faktojen latelemista, vaan se perustuu vuorovaikutteiseen keskusteluun. Seuraamani keskustelu synnyttää uusia ajatuksia ja herättää keskustelijoissa jopa innostusta.

Peilaan tuohon tarinaan pohjaten tiimin strategiatyötä jazz-bändin toimintaan. Jazz-bändissä musiikki syntyy soittajien tiiviissä keskinäisessä vuorovaikutuksessa. Välillä voidaan myös improvisoida. Tämänkaltaisen oivalluksen tarinan esimies oli tehnyt jo ennen tuota kyseistä tilaisuutta: vaikka hän itse toimisi bändinsä johtajana, toimintaa, saati siihen liittyvää improvisointia hän ei saisi aikaiseksi ilman vuorovaikutusta ja yhteistä sävelkulkua. Tämän vastakohtana hän todennäköisesti kohtaisi useita yhden miehen tai naisen bändejä, jotka soittaisivat samassa tilassa eri sävellajista ja vieläpä kilpaa keskenään. Mekkala olisi näin ollen suorastaan sietämätöntä. Ja mikä olisikaan lopputulos?

Tarina jatkuu ja tiimin keskustelu etenee. Strategia on lähtökohtaisesti melko ylätasoinen. Sen sisältö oli luotu aiemmin jossain muualla, jonkun muun toimesta. Tiimin strategiatilaisuudessa on tarkoituksena konkretisoida strategiaa, kirkastaa keskustelun kautta ylätason strategiasta tavoitteet omalle toiminnalle ja etsiä sitä kautta keinoja sen toteuttamiselle. Improvisointiinkin olisi nyt varaa ja luovuus strategian toteuttamisessa sallittaisiin. Jään miettimään kysymystä, miten ”annetun” strategian kanssa voidaan edes yrittää lähteä improvisoimaan ja mitä sillä oikein tarkoitetaan?

Mietin hetken. Ajattelen niin, että improvisaatio on osa organisaation strategian toteuttamisen prosessia samalla tavalla kuin se voi olla osa musiikin säveltämisprosessia. Spontaaniudestaan huolimatta improvisaatio ei jazz-musiikissakaan ole sattumanvaraista toimintaa, eikä se välttämättä ole täysin vapaata. Myös musiikissa improvisointiin kuuluu usein sääntöjä.

Strategia on monesti viitekehys, jonka puitteessa tiimien toiminta tapahtuu. Valmista käsikirjoitusta käytännön toteuttamiseen se harvoin tarjoaa. Oletuksena on, että esimiehen ja tiimin on itse pystyttävä suunnittelemaan ja luomaan uutta strategian mukaista toimintaa sekä kehitettävä sitä tukevia toimintatapoja strategian asettamat reunaehdot huomioiden. Itse toiminnassa on pystyttävä improvisoimaan, koska maailman ja toimintaympäristön muutokset ovat osittain ennakoimattomia. Improvisaatio on siis välttämätöntä, tajuan.

Nyt sitten pitäisi päättää tarina. Sitä en kuitenkaan tee, sillä tiimin toiminta ei suinkaan lakkaa, ja keskustelu jatkuu. Totean vain, että improvisaatiolla voi olla uudistava vaikutus strategiaan ja sen toteuttamiseen. Tiimin strategiatyössä improvisaatio vaatii uskallusta. Esimiehen tehtävänä on tarjota mahdollisuuksia improvisaatiolle, mutta samalla pitää huolta siitä, että sävelkulku taustalla on yhtenäinen, strategian mukainen. Tehtävä voi olla haastava, mutta parhaimmillaan myös äärimmäisen palkitseva.

Katriina Karkulehto

Lähde: www.wikipedia.fi

Strategian kieli on kirjavaa

Hauskuutan itseäni keräämällä erilaisia synonyymejä termille strategian toimeenpano. Kaikki me tiedämme tutut ilmaisut jalkautus, valutus ja maastouttaminen. Hieman harvinaisempaa ilmausta edustaa ehkä säteilyttäminen, jonka kuulin jonkin aikaa sitten.

Mitä nämä ilmaisut kertovat strategiasta ja sen toteuttamisesta?

Mielestäni ne edustavat mekanistista ihmiskuvaa. Ihminen rinnastetaan koneeseen, jonka tehtävänä on jalkauttaa orjallisesti strategiaa.

Niihin on myös usein sisäänrakennettu oletus siitä, että strategia tulee ylhäältä annettuna (esim. strategian valuminen). Harva niistä myöskään kannustaa ihmisiä osallistumaan, keskustelemaan ja ottamaan kantaa strategiaan.

Kuinka moni meistä kuitenkaan haluaa tulla valutetuksi tai säteilytetyksi?

Sen sijaan haluamme, että meitä kuultaisiin. Olemme monesti halukkaita muuttamaan käyttäytymistämme vasta silloin, kun olemme saaneet esittää oman näkemyksemme asioista. Strategia on tarina, ja alamme elää sitä todeksi omassa työssämme vasta, kun olemme saaneet itse kertoa sitä.

Väitän, ettei ole yhdentekevää, miten strategiasta puhutaan. Kieli ei nimittäin ainoastaan kuvaa todellisuutta vaan myös luo sitä. Se mitä termejä käytämme puhuessamme strategiasta ja sen toteuttamisesta, luo organisaation todellisuutta strategiatyöstä.

Mutta mitä käsitteitä ja termejä voitaisiin sitten käyttää em. tilalla? Ehdotuksia?

Kimmo Suominen

Kun strategiasta tuli tragedia

Kuulin jonkin aikaa sitten erään esimiehen kuvaavan strategian muuttumista tragediaksi. Tämä sattui vetäessäni yhden suomalaisen yrityksen strategiapäiviä kollegani kanssa. Kerta ei ollut ensimmäinen, kun moiseen vertauskuvaan olen törmännyt.

Aika useasti strategian suunnittelusta on valloillaan mielikuva siitä, että johto kerääntyy keskenään miettimään strategiaa ja siihen liittyviä toimenpiteitä keskenään. Usein paikkana on se kuuluisa kelohonkamökki tai kartano keskellä metsää. Henkilöstö tietää odottaa noiden päivien jälkeen, että jotain tullaan kertomaan pian.

Jonkin ajan kuluttua julkistetaankin se iso viesti, pidetään kick off, niin kuin trendikkäästi sanotaan. Pulautetaan kolme kuukautta hiottu teksti ulos puolessa tunnissa. Henkilöstö saattaa jopa ymmärtää ylätason viestin, mutta jatkaa tilaisuudesta päästyään jokapäiväisen leipänsä tienaamista samaan tapaan kuin ennenkin. Johto jää siihen uskoon, että osaava henkilöstö hoitaa strategian toteuttamispuolen. Näin muodostuu kaksi erillistä intressiryhmää, jotka kantavat nimiä strategian suunnittelijat ja sen kuvitteelliset toteuttajat. Koossa on tragedian ainekset.

Tragediassakaan henkilöt eivät saa Aristotelesta lainatakseni olla jumalia tai muita hahmoja, vaan heidän tulisi olla samaistuttavissa olevia, katsojan kaltaisia. Se mitä edellisestä todennäköisesti seuraa, on strategia, joka voidaan saman tien arkistoida kansioon ja varustaa tarralla ’ei käynyt toteen’. Aiottu voi siis kääntyä päälaelleen, muuttua pahimmillaan murhenäytelmäksi, ellei kaikki sitten mene vahingossa niin kuin oli aikomus. Melkoista onnenkantamaa siinä tosin tarvitaan, jos ajatellaan strategian alkavan elämään arjessa yhden kick offin perusteella…tai kahdenkaan. Ehkä kuvaamassani esimerkissä suurin hamartia, traaginen erehdys tapahtui jo paljon ennen strategian tuomista päivänvaloon. Johto eriytyi henkilöstöstään alun perinkin liian kauaksi.

Tuntuu tietysti välttämättömälle etsiä vaihtoehtoja tragedialle. Komedia se ei omissa ajatuksissani ole, vaan ehkä jokin postmoderni tapa hahmottaa strategia tarinana, jolle ei ole määriteltävissä selkeää alkua tai loppua. Tarinalla voi olla monta kertojaa. Sillä on todennäköisesti useita juonia. Tarinalle voisi kehittää myös erilaisen sisällön kuin edellä kerroin. Todeksi tätä strategiaa elettäisiin arjessa. Yhdessä.

Katriina Karkulehto

Lähde: Aristoteles. Retoriikka. Runousoppi. Teokset 9. Suomennokset Paavo Hohti, Päivi Myllykoski, selitykset Juha Sihvola. Tampere: Tammer-Paino, 1997

Strategia vaatii tunnehinnan

Olen viime kuukausina ollut kiinnostunut strategian ja tunteiden välisestä yhteydestä.

Kokemukseni mukaan strategiatyötä ja strategiaviestintää leimaa vahva järjen hegemonia – ja harha. Päätöksiä ja valintoja perustellaan järkisyin. ”Faktat”, tilastot, käppyrät, markkinaosuudet ja suhdanteet jyräävät.

Ihmisen käyttäytyminen, minkä muutokseen strategiallakin usein tähdätään, on kuitenkin pitkälti tunteiden ohjaamaa. Jos strategia ei liikuta tai inspiroi ihmistä, kaikuvat sinänsä pätevät järkisyyt kuuroille korville. Jokainen asuntokaupan tehnyt tietää, että kun sydän saadaan kynnyksen yli, järki seuraa kyllä nopeasti perässä.

Mitä suurempaa muutosta strategia edustaa, sitä kovemman tunnehinnan yksilö voi joutua maksamaan sen hyväksymisestä. Vanhasta luopuminen on pelottavaa, turhauttavaa ja jopa lamauttavaa.

INSEADin professori Quy Nguyen-Huy (2002) tutki strategista muutosta suuressa kansainvälisessä ICT-yrityksessä, joka kohtasi kriisin kiristyneen kilpailutilanteen seurauksena. Hänen tuloksensa kertovat siitä, minkälaista ”tunnejohtamista” esimiehiltä vaaditaan muutostilanteessa. Havainnot voidaan tiivistää seuraavasti:

- Esimiehen vähäinen sitoutuminen muutokseen johti muuttumattomuuteen.
- Esimiehen voimakas sitoutuminen muutokseen mutta vähäinen osanottaminen alaisten tunteisiin johti kaaokseen.
- Esimiehen voimakas sitoutuminen muutokseen ja suuri osanottaminen alaisten tunteisiin johti onnistuneisiin muutosprojekteihin.

Professori Huyn johtopäätös on, että mitä enemmän muutos koskettaa alaisten työtä ja yksityiselämää, sitä voimakkaampaa osanottoa (kuunteleminen, tunnistaminen, ymmärtäminen) alaisten tunteisiin esimieheltä vaaditaan.

Esimies, oletko valmis käsittelemään tunnehintaa?

Kimmo Suominen

Lähde: Huy, Q. N. (2002) Emotional Balancing of Organizational Continuity and Radical Change: The Contribution of Middle Managers. Administrative Science Quarterly, 47, 31-69.

Viestinnän ja vuoropuhelun tärkeydestä

Sain alkuviikosta lötterööni organisaationi strategiaesitteen. Esitteessä kerrotaan toiminta-ajatuksen lisäksi, visio, ihanteet, menestystekijät, profiloituminen sekä strategian toteutuksen pääteemat. Takasivulla esitellään vielä tiiviisti organisaatiomme pähkinänkuoressa yhteystietoineen. Kädessäni on hieno esite, jota passaisi näyttää muillekin.

Uteliaisuuteni organisaationi strategiaa kohtaan kehkeytyi esitteen kautta. Päädyin sen pohjalta, painettua nettiosoitetta seuraten, lukemaan strategiamateriaalia hieman tarkemmin. Törmäsin näin strategiaan - jota myös minun pitäisi toteuttaa - ensimmäistä kertaa.

Viimeisen vuoden ajan olen omassa työssäni eri alan organisaatioissa ja foorumeissa puhunut ja paasannutkin strategiaviestinnän yhteydestä yksilön sitoutumiseen, motivaatioon ja innostukseen tehdä työtä yhteisten päämäärien eteen. Erityisen tärkeäksi asiaksi olen mieltänyt sen, että yksilö oivaltaa viestinnän avulla työnsä merkityksen osana suurempaa kokonaisuutta ja ymmärtää strategian jokapäiväisen työnsä viitoittajana.

Käytännössä lähes poikkeuksetta, yhteydestä riippumatta, kuulen tarinoita ymmärtämisen ja strategian konkretisoinnin haasteellisuudesta. ”Strategia konkretisoituu vasta, kun yksilö pääsee keskustelemaan ja pureskelemaan sitä”, totesivat kollegani vastattain. Joskus on tietysti hyvä miettiä, onko itse ollut kyllin aktiivinen, ottanut osaa tai kuunnellut riittävällä tarkkuudella. Vuoropuhelua tarvitaan.

Olen nyt esitteen innoittamana tutustunut strategiatekstiin. Mitähän seuraavaksi?

Katriina Karkulehto

Ikävä viesti

Esimiehillä on tärkeä asema strategiaviestinnässä. He toimivat linkkinä johdon ja työntekijöiden välillä, parhaimmillaan viestien aktiivisesti molempiin suuntiin. Jotta esimiehet voivat toimia tässä roolissa, heidän tulee ymmärtää strategia, sitoutua siihen, pystyä tulkitsemaan sitä oman tiiminsä kannalta ja viestiä se innostavasti ja ymmärrettävästi johdettavilleen. Näin esimiehestä strategiaviestinnässä usein ajatellaan.

Mitä esimies sitten tekee, kun johdon tekemät strategiset valinnat ovat niitä ikävimpiä? Mitä esimies tekee, kun valinnat johtavat esimerkiksi tehtaiden lakkauttamiseen ja niin omien johdettavien, kaikkien työtovereiden kuin omankin työn loppumiseen?

Esimiehen näkökulmasta kehotus valintojen ymmärtämiseen, niihin sitoutumiseen ja niistä innostavasti viestimiseen tuntuu varmaankin lähinnä ironiselta ohjeelta. Valintojen perustelut yrityksen kilpailukyvyn parantumisella eivät paljoa lämmitä niitä yksilöitä, joiden työpanosta yritys ei enää mielestänsä tarvitse. Ja kuinka paljon johto kiinnostuu siitä mahdollisesti vihaisesta ja kriittisestä palautteesta, jota esimies voisi ylöspäin viestiä?

On helppo antaa ohjeita siihen, miten strategia saadaan toteutumaan ja miten viestintä ja erityisesti esimiesten viestintä on siinä avainasemassa. Tässä työssä vaan pääsee liian usein unohtumaan, kuinka kipeitä strategiset valinnat voivat olla.

Kaisa-Riikka Salomaa

Rakkaudesta strategiaan

Sanat, joita käytämme ohjaavat alitajuisesti myös suhtautumistamme ja asennoitumistamme kohtaamiimme ilmiöihin. Käyttämämme sanat asettavat eräällä tapaa ne reunaehdot, joiden puitteissa ajattelemme ja toimimme. Kun käytämme esimerkiksi sanaa strategiaviestintä, se ohjaa meidät keskittymään strategiaviestin selkeyden, viestinnän yhdenmukaisuuden ja oikea-aikaisuuden tai viestintätaitojen kaltaisten asioiden äärelle.

Kuitenkin, jos korvaamme sanan strategiaviestintä esimerkiksi sanalla rakkaus päädymme varsin toisenlaisten kysymysten äärelle. Rakkauden yhteydessä on tuskin relevanttia puhua taidoista ja osaamisesta, selkeydestä tai loogisesti etenevästä prosessista. Sen sijaan kysymykset kuten onko meillä aikaa rakkaudelle, miten vaalimme rakkautta tai onko rakkaudella tilaa kasvaa meissä nousevat keskeisiksi.

Mikä siis on yhteys rakkaudesta strategiaan? Käyttämäni yksinkertaisen esimerkin tarkoituksena on näyttää, että hyvin yksinkertaisella harjoituksella, vaihtamalla käyttämäämme sanaa, saattaisimme huomata samasta ilmiöstä uusia, erilaisia puolia, joihin emme ole osanneet - emmekä edes pystyneet - aiemmin kiinnittää huomiota.

Jouni Sipponen

Paljon puhetta – paljon tekoja!

Vedimme kollegani kanssa eilen valmennuksen asiakkaamme esimieskaartille. Organisaatiossa oli juuri tehty mittava ponnistus strategian laatimiseksi. Nyt oli aika miettiä, miten strategiaa lähdetään toteuttamaan käytännössä.

Olin myönteisesti yllättynyt siitä, miten innostuneesti ja intohimoisesti strategiasta keskusteltiin. Strategia näytti sytyttävän esimiehiä kuin bensa ja tulitikut. Strategiaa toki kritisoitiin aiheellisesti, mutta keskusteluiden perussävy oli luonteeltaan rakentava ja jopa varovaisen myönteinen.

Opin jälleen kerran sen, että strategiasta pitää puhua. Sitä pitää vääntää ja kääntää, murjoa ja paijata. Siitä pitää tehdä organisaation puheenaine niin hyvässä kuin pahassa. Jos strategia ei puhuta, ei se myöskään usein toteudu. Väitän, että puheen määrä korreloi myönteisesti tekojen kanssa.

Olemme luoneet havaintojemme pohjalta strategiaviestinnän mallin esimiesten käyttöön, sillä he ovat mielestämme keskeisin kohderyhmä strategian viestinnässä. Mallissa on kaksi vaihetta: 1) strategian haltuunotto ja 2) strategian viestiminen eteenpäin. Malli on varsin yksinkertainen ja sellaisena olemme sen halunneet pitääkin. Esittelimme mallia myös eilisessä valmennuksessa. Jäämme odottamaan mielenkiinnolla, minkälaista palautetta se kirvoittaa.

Kimmo Suominen

Mistä menestys on tehty?

Tungen rikkinäiset polvisuojat, punaiset pelikengät ja muut hikiset urheilukamat pukuhuoneessa kassiin. Tämän illan lentispeli on takanapäin. Hengähdän hetkeksi pohtimaan kysymystä voittamisen ja menestymisen avaimista. Kysymyksen voisin esittää kokeneemmallekin konkarille, vaikkapa maailman lentopallokentillä mainetta niittäneelle huippuvalmentaja Mauro Berrutolle. Niin kuin useat meistä tietävät, hänen johdollaan Suomen miesten lentopallomaajoukkue saavutti tänä vuonna EM-kisojen neljännen sijan, joka on suomalaisittain kaikkien aikojen paras saavutus kyseisen lajin piirissä.

Olen monesti yllättänyt itseni peilaamasta lentopallojoukkueen toimintaa yritysmaailman tiimi- ja esimiestyöskentelyyn. Menestyvän tiimin resepti koostuu sekä yritys- että urheilumaailmassa useista osasista, joista tässä yhteydessä mainittakoon roolit ja yhteispeli. Valmentaja luonnollisesti toimii joukkueensa esimiehenä, joka hallitsee substanssin ja johtaa samalla ihmisiä. Myös jokaisella joukkueen jäsenellä, jota voidaan verrata työorganisaatiossa tiimin jäseneen, on oma tehtävänsä: roolit määritellään osaamisen ja asiantuntemuksen mukaan ja valmennetaan yksilöt toimimaan niiden mukaisesti. Menestykseen kuitenkin ylletään loppujen lopuksi – niin urheilu- kuin yritysmaailmassakin – vain erinomaisella ja toimivalla yhteispelillä, jossa yksilösuoritukset kruunaavat kokonaisuuden.

Menestymisen taustalle tarvitaan myös organisaation tukea. Berruton luotsaama joukkuekin on ilmentymä laajemmasta kokonaisuudesta, Suomen lentopalloliitosta. Kenties joukkueen menestys on seurausta organisaatiossa tehdyistä onnistuneista strategisista valinnoista? Suomen lentopalloliiton "Strategia 2012:n" yksi kolmesta strategisesta painopisteestä nimittäin on kansainvälinen huippu-urheilumenestys, joka näyttää nyt konkretisoituneen niin lentopalloväelle kuin laajemmallekin yleisölle.

On kai sanomattakin selvää, etten pysty antamaan yksiselitteistä vastausta siihen, mistä menestys on tehty. On silti äärimmäisen kiinnostavaa etsiä menestyksen avaimia itselle läheisten asioiden kautta ja kokeilla sitä kautta käännellä lukkoja auki. Oikeita vastauksia tuskin on oven takana odottamassa. On tartuttava pieniin oivalluksiin ja esitettävä jatkokysymyksiä.

Katriina Karkulehto

Ketä strategia kiinnostaa?

Ystäväni aloitti kesän alussa vakituisen työn uudessa työpaikassa. Olen oman työni innoittamana ahdistellut häntä säännöllisesti jokaisen koulutuspäivän, tiimipalaverin, osastokokouksen ja muiden mahdollisten strategiaviestinnän tilanteiden jälkeen kysymykselläni: viestittiinkö näissä tilaisuuksissa strategiaa?

Strategia-sanan hän muistaa kuulleensa muutaman kerran. Strategiaviestintä yhdistyy siis asiaan vihkiytymättömälle työntekijälle siihen, kuinka monta kertaa hänelle on mainittu sana strategia. Ystäväni vastaus ei sinänsä yllätä, mutta tämä selitys ei tutkijalle riitä.

Haluan tietää, ovatko nämä tilaisuudet auttaneet häntä ymmärtämään oman roolinsa organisaation tavoitteiden toteuttamisessa. Tuloksena on epämääräistä selitystä siitä, että kyllähän kaikki ymmärtävät, miksi meillä on sellaiset tavoitteet kuin on. Ystävän tuskastunut ilme viestittää tärkeimmän: onko tästä aiheesta ihan pakko puhua. Tutkija joutuu perääntymään.

Neljän kuukauden aikajaksolle ei ehkä yksinkertaisesti ole sattunut yhtään tilannetta, jossa strategiaan olisi pureuduttu käytännön työn kannalta. Kehityskeskustelutkin ovat kuulemma tulossa, ehkä niiden jälkeen saan kysymykseeni erilaisen vastauksen.

Toinen vaihtoehto on se, että strategiaa ja sen käytännön merkitystä ei organisaatiossa viestitäkään mitenkään suunnitelmallisesti. Mahdollisesti työntekijä myös vähät välittää strategiasta. Utelias tutkija jää seuraamaan tilannetta.

Kaisa-Riikka Salomaa

Muutoksesta ja muuttamisen tuntemuksista

Viime aikoina eri yrityksissä vieraillessani olen havainnut että lähes poikkeuksetta kaikki näistä ovat jonkinlaisen muutoksen edessä. Toimintaympäristön logiikka on muuttunut, oman organisaation rakenne on muutoksen edessä, omat toimintatavat kaipaavat muutosta ja niin edelleen. Myös oma organisaationi, TKK on valtavien muutosten edessä: uusi organisaatiorakenne otetaan käyttöön ensi vuoden alussa, ja huippu-/innovaatioyliopisto odottaa jo kulman takana. Henkilökohtaisemmalla tasolla olen kohdannut suuria muutoksia kahdesta suunnasta. Esikoiseni syntyi keväällä, mikä on aiheuttanut - kuten kaikki perheelliset tietävät - varsin perustavanlaatuisia muutoksia. Tämän muutoksen seurauksena olen hiljattain myös muuttanut perheeni kanssa suurempaan asuntoon. Nämä muutokset ovat olleet itselleni pelottavia. Kyllä, pelottavia.

Organisaatioissa muutoksesta puhutaan paljon eri tasoilla. Tyypillisesti muutokset koskettavat suurta joukkoa ihmisiä, jolloin on luonnollista että muutoksen aiheuttamista tuntemuksista halutaan puhua. Johdon tarjoama muutosviestintä on usein ”tämä muutos on meille mahdollisuus” -tyyppistä liturgiaa. Organisatorisella tasolla muutos voi hyvinkin olla mahdollisuus, mutta henkilökohtaisella tasolla siihen liittyy aina myös uhka. Muutokset ovat perusluonteeltaan ennakoimattomia - vaikka niihin olisi valmistauduttu kuinka hyvin. Sen sijaan että muutosviestinnässä keskitytään mahdollisuuksien korostamiseen, tulisi myös hyväksy se tosiasia, että muutos aiheuttaa myös toisenlaisia tuntemuksia.

Strategialla pyritään jonkinlaiseen muutokseen. On tehtävä jotain toisin tai jopa hypättävä täysin uudelle kentälle. Mielestäni ”tehdään-vaan-niin-kuin-ennenkin” ei ole strategia, vaikkakin tämänkaltaisia strategioita näkee organisaatioissa usein. Strategiaviestinnän tulisi siis omalta osaltaan huomioida se tosiasia, että muutos koetaan henkilökohtaisella tasolla uhkana. Ratkaisu tähän ei voi olla vain muutoksen tarjoamien mahdollisuuksien korostaminen yhä voimakkaammin; tämä voi toki olla osa ratkaisua. Sen sijaan keskustelun, yhteisen pohdinnan ja merkitysten rakentamisen mahdollistamiseen tulisi panostaa voimakkaammin.

Pelko ja uhka ovat tunnetiloja. Niihin ei voi vaikuttaa vain järkiperustein. Tunnetason muutoksen hyväksyminen edellyttää tunteiden käsittelyä. Järkiperusteinen strategia- ja muutosviestintä ei tarjoa riittävää tukea yksilön omien tunteiden ja tuntemusten käsittelylle. Niinkin yksinkertainen asia kuin muutoksesta - ja erityisesti siitä mitä muutos tarkoittaa yksilön oman ja tiimin työn kannalta - keskusteleminen avoimesti esimerkiksi viikkopalaverissa voi edesauttaa muutoksen hyväksymistä ja siten lievittää siihen kohdistettuja pelkoja.

Jouni Sipponen

Esimies strategian vartijana

Saan usein kuulla ystävieni ja tuttavieni kertomuksia heidän työpaikkansa strategiatyöstä. ”Meilläkin laadittiin strategia pari kuukautta sitten”, lähtee juttu liikkeelle. Näin kävi myös kesälomallani. Istuin iltaa sukulaismieheni kanssa, joka toimii esimiehenä suurehkossa suomalaisessa teollisuusyrityksessä. Mies pihisi pyhää kiukkua muistellessaan yrityksensä alkukesäistä strategiatilaisuutta. Ylin johto oli kehitellyt palkkaamansa konsultin kanssa strategian, jota keskijohto, sukulaismieheni omien sanojensa mukaan etunenässä, oli ollut mukana ehdottamassa jo pari vuotta sitten. Ja nyt soppaan oli vielä lisätty pari ufoluokan tavoitetta, jotka sukulaiseni oli tyrmännyt alkuunsa. Hän piti yrityksensä ylintä johtoa täysin pimahtaneina haihattelijoina ja koki tulleensa loukatuksi.

Jokainen meistä tulkitsee ja suodattaa strategiaa eri tavoilla. Yhtä totuutta yrityksen strategiasta ei ole olemassa. Kertomus käy esimerkkinä siitä tavasta, jolla strategiaa perinteisesti monissa organisaatiossa tehdään. Strategian laadintaa pidetään organisaation ylimmän johdon etuna, velvollisuutena tai taakkana – riippuen siitä, mistä suunnasta asiaa tarkastellaan. Sen sijaan puheen kääntyessä strategian toimeenpanoon, strategian laadinnan käsitteelliseen vastinpariin, valokeilaan tuodaan myös muut kuin organisaation ylimmillä tasoilla olevat henkilöt, kuten keskijohto ja henkilöstö.

Haasteeksi muodostuu kuitenkin usein se, että heillä ei monestikaan ole ollut osaa eikä arpaa siinä prosessissa, jossa strategioita on laadittu. Miten saada organisaation keskijohto sitoutumaan ja motivoitumaan tavoitteista ja suunnitelmista, joiden laatimiseen he eivät ole osallistuneet? Tai entä miten innostaa henkilöstöä muuttamaan työtapojaan uuden strategian suuntaan, jos se suhtautuu muutokseen epäilevästi tai avoimen kielteisesti? Tai miten saada sukulaismieheni kaltainen loukkaantunut avainhenkilö puhaltamaan johdon kuumentamaan hiileen?

Erityisesti esimiehet ovat strategian toimeenpanossa paljon vartijoita, sillä heihin strategia joko seisoo tai kaatuu. He toimivat yhtäällä suunnitellun strategian suodattajina ja tulkkeina ja toisaalla omien alaistensa siitä antaman palautteen eteenpäin viejinä. Monet esimiehet eivät kuitenkaan halua olla pelkkiä tiedon mekaanisia välittäjiä. He haluavat osallistua ja ottaa kantaa. Ja fiksu johto kuuntelee heidän ajatuksiaan tarkalla korvalla. Jos esimiehet kokevat, että heidän kunniaansa on loukattu, voi vain arvata, että he eivät ole etujoukoissa toteuttamassa strategiaa.

Kun strategiasta viestitään, ollaan tekemisissä integriteetin kanssa. Harva meistä omanarvontuntoisista asiantuntijoista haluaa tulla käskytetyiksi. Strategian toimeenpanon kieli on kuitenkin luonteeltaan väkivaltaista. Viittaukset strategian ”jalkautukseen”, ”valuttamiseen” ja jopa ”säteilyttämiseen” kielivät yksisuuntaisesta ja mekanistisesta tavasta viedä strategiaa eteenpäin. Ne myös luovat strategiatyöstä kuvaa ylhäältä alas kulkevana ilmiönä. Se, miten strategiasta puhutaan, ei ole millään tavalla yhden tekevää.

Olemme STRADA-ohjelmassa käynnistäneet tämän vuoden alussa projektin, jossa kehitetään vuorovaikutteista strategiaviestintää. Tavoitteenamme on tuotteistaa vuonna 2009 vuorovaikutteinen strategiaviestinnän malli nimenomaan esimiesten käyttöön. Aiomme lanseerata mallin www-sivuillamme, josta se tulee olemaan aiemmin julkaistujen menetelmien (STRADA-menetelmät, Estima) tavoin ilmaiseksi ladattavissa. Tässä blogissa kerromme mallin kehittämisestä sekä pohdimme strategiatyöhön liittyviä ajankohtaisia ilmiöitä.

Kimmo Suominen