Esimies strategian vartijana

Saan usein kuulla ystävieni ja tuttavieni kertomuksia heidän työpaikkansa strategiatyöstä. ”Meilläkin laadittiin strategia pari kuukautta sitten”, lähtee juttu liikkeelle. Näin kävi myös kesälomallani. Istuin iltaa sukulaismieheni kanssa, joka toimii esimiehenä suurehkossa suomalaisessa teollisuusyrityksessä. Mies pihisi pyhää kiukkua muistellessaan yrityksensä alkukesäistä strategiatilaisuutta. Ylin johto oli kehitellyt palkkaamansa konsultin kanssa strategian, jota keskijohto, sukulaismieheni omien sanojensa mukaan etunenässä, oli ollut mukana ehdottamassa jo pari vuotta sitten. Ja nyt soppaan oli vielä lisätty pari ufoluokan tavoitetta, jotka sukulaiseni oli tyrmännyt alkuunsa. Hän piti yrityksensä ylintä johtoa täysin pimahtaneina haihattelijoina ja koki tulleensa loukatuksi.

Jokainen meistä tulkitsee ja suodattaa strategiaa eri tavoilla. Yhtä totuutta yrityksen strategiasta ei ole olemassa. Kertomus käy esimerkkinä siitä tavasta, jolla strategiaa perinteisesti monissa organisaatiossa tehdään. Strategian laadintaa pidetään organisaation ylimmän johdon etuna, velvollisuutena tai taakkana – riippuen siitä, mistä suunnasta asiaa tarkastellaan. Sen sijaan puheen kääntyessä strategian toimeenpanoon, strategian laadinnan käsitteelliseen vastinpariin, valokeilaan tuodaan myös muut kuin organisaation ylimmillä tasoilla olevat henkilöt, kuten keskijohto ja henkilöstö.

Haasteeksi muodostuu kuitenkin usein se, että heillä ei monestikaan ole ollut osaa eikä arpaa siinä prosessissa, jossa strategioita on laadittu. Miten saada organisaation keskijohto sitoutumaan ja motivoitumaan tavoitteista ja suunnitelmista, joiden laatimiseen he eivät ole osallistuneet? Tai entä miten innostaa henkilöstöä muuttamaan työtapojaan uuden strategian suuntaan, jos se suhtautuu muutokseen epäilevästi tai avoimen kielteisesti? Tai miten saada sukulaismieheni kaltainen loukkaantunut avainhenkilö puhaltamaan johdon kuumentamaan hiileen?

Erityisesti esimiehet ovat strategian toimeenpanossa paljon vartijoita, sillä heihin strategia joko seisoo tai kaatuu. He toimivat yhtäällä suunnitellun strategian suodattajina ja tulkkeina ja toisaalla omien alaistensa siitä antaman palautteen eteenpäin viejinä. Monet esimiehet eivät kuitenkaan halua olla pelkkiä tiedon mekaanisia välittäjiä. He haluavat osallistua ja ottaa kantaa. Ja fiksu johto kuuntelee heidän ajatuksiaan tarkalla korvalla. Jos esimiehet kokevat, että heidän kunniaansa on loukattu, voi vain arvata, että he eivät ole etujoukoissa toteuttamassa strategiaa.

Kun strategiasta viestitään, ollaan tekemisissä integriteetin kanssa. Harva meistä omanarvontuntoisista asiantuntijoista haluaa tulla käskytetyiksi. Strategian toimeenpanon kieli on kuitenkin luonteeltaan väkivaltaista. Viittaukset strategian ”jalkautukseen”, ”valuttamiseen” ja jopa ”säteilyttämiseen” kielivät yksisuuntaisesta ja mekanistisesta tavasta viedä strategiaa eteenpäin. Ne myös luovat strategiatyöstä kuvaa ylhäältä alas kulkevana ilmiönä. Se, miten strategiasta puhutaan, ei ole millään tavalla yhden tekevää.

Olemme STRADA-ohjelmassa käynnistäneet tämän vuoden alussa projektin, jossa kehitetään vuorovaikutteista strategiaviestintää. Tavoitteenamme on tuotteistaa vuonna 2009 vuorovaikutteinen strategiaviestinnän malli nimenomaan esimiesten käyttöön. Aiomme lanseerata mallin www-sivuillamme, josta se tulee olemaan aiemmin julkaistujen menetelmien (STRADA-menetelmät, Estima) tavoin ilmaiseksi ladattavissa. Tässä blogissa kerromme mallin kehittämisestä sekä pohdimme strategiatyöhön liittyviä ajankohtaisia ilmiöitä.

Kimmo Suominen