Kun strategiasta tuli tragedia

Kuulin jonkin aikaa sitten erään esimiehen kuvaavan strategian muuttumista tragediaksi. Tämä sattui vetäessäni yhden suomalaisen yrityksen strategiapäiviä kollegani kanssa. Kerta ei ollut ensimmäinen, kun moiseen vertauskuvaan olen törmännyt.

Aika useasti strategian suunnittelusta on valloillaan mielikuva siitä, että johto kerääntyy keskenään miettimään strategiaa ja siihen liittyviä toimenpiteitä keskenään. Usein paikkana on se kuuluisa kelohonkamökki tai kartano keskellä metsää. Henkilöstö tietää odottaa noiden päivien jälkeen, että jotain tullaan kertomaan pian.

Jonkin ajan kuluttua julkistetaankin se iso viesti, pidetään kick off, niin kuin trendikkäästi sanotaan. Pulautetaan kolme kuukautta hiottu teksti ulos puolessa tunnissa. Henkilöstö saattaa jopa ymmärtää ylätason viestin, mutta jatkaa tilaisuudesta päästyään jokapäiväisen leipänsä tienaamista samaan tapaan kuin ennenkin. Johto jää siihen uskoon, että osaava henkilöstö hoitaa strategian toteuttamispuolen. Näin muodostuu kaksi erillistä intressiryhmää, jotka kantavat nimiä strategian suunnittelijat ja sen kuvitteelliset toteuttajat. Koossa on tragedian ainekset.

Tragediassakaan henkilöt eivät saa Aristotelesta lainatakseni olla jumalia tai muita hahmoja, vaan heidän tulisi olla samaistuttavissa olevia, katsojan kaltaisia. Se mitä edellisestä todennäköisesti seuraa, on strategia, joka voidaan saman tien arkistoida kansioon ja varustaa tarralla ’ei käynyt toteen’. Aiottu voi siis kääntyä päälaelleen, muuttua pahimmillaan murhenäytelmäksi, ellei kaikki sitten mene vahingossa niin kuin oli aikomus. Melkoista onnenkantamaa siinä tosin tarvitaan, jos ajatellaan strategian alkavan elämään arjessa yhden kick offin perusteella…tai kahdenkaan. Ehkä kuvaamassani esimerkissä suurin hamartia, traaginen erehdys tapahtui jo paljon ennen strategian tuomista päivänvaloon. Johto eriytyi henkilöstöstään alun perinkin liian kauaksi.

Tuntuu tietysti välttämättömälle etsiä vaihtoehtoja tragedialle. Komedia se ei omissa ajatuksissani ole, vaan ehkä jokin postmoderni tapa hahmottaa strategia tarinana, jolle ei ole määriteltävissä selkeää alkua tai loppua. Tarinalla voi olla monta kertojaa. Sillä on todennäköisesti useita juonia. Tarinalle voisi kehittää myös erilaisen sisällön kuin edellä kerroin. Todeksi tätä strategiaa elettäisiin arjessa. Yhdessä.

Katriina Karkulehto

Lähde: Aristoteles. Retoriikka. Runousoppi. Teokset 9. Suomennokset Paavo Hohti, Päivi Myllykoski, selitykset Juha Sihvola. Tampere: Tammer-Paino, 1997

Strategia vaatii tunnehinnan

Olen viime kuukausina ollut kiinnostunut strategian ja tunteiden välisestä yhteydestä.

Kokemukseni mukaan strategiatyötä ja strategiaviestintää leimaa vahva järjen hegemonia – ja harha. Päätöksiä ja valintoja perustellaan järkisyin. ”Faktat”, tilastot, käppyrät, markkinaosuudet ja suhdanteet jyräävät.

Ihmisen käyttäytyminen, minkä muutokseen strategiallakin usein tähdätään, on kuitenkin pitkälti tunteiden ohjaamaa. Jos strategia ei liikuta tai inspiroi ihmistä, kaikuvat sinänsä pätevät järkisyyt kuuroille korville. Jokainen asuntokaupan tehnyt tietää, että kun sydän saadaan kynnyksen yli, järki seuraa kyllä nopeasti perässä.

Mitä suurempaa muutosta strategia edustaa, sitä kovemman tunnehinnan yksilö voi joutua maksamaan sen hyväksymisestä. Vanhasta luopuminen on pelottavaa, turhauttavaa ja jopa lamauttavaa.

INSEADin professori Quy Nguyen-Huy (2002) tutki strategista muutosta suuressa kansainvälisessä ICT-yrityksessä, joka kohtasi kriisin kiristyneen kilpailutilanteen seurauksena. Hänen tuloksensa kertovat siitä, minkälaista ”tunnejohtamista” esimiehiltä vaaditaan muutostilanteessa. Havainnot voidaan tiivistää seuraavasti:

- Esimiehen vähäinen sitoutuminen muutokseen johti muuttumattomuuteen.
- Esimiehen voimakas sitoutuminen muutokseen mutta vähäinen osanottaminen alaisten tunteisiin johti kaaokseen.
- Esimiehen voimakas sitoutuminen muutokseen ja suuri osanottaminen alaisten tunteisiin johti onnistuneisiin muutosprojekteihin.

Professori Huyn johtopäätös on, että mitä enemmän muutos koskettaa alaisten työtä ja yksityiselämää, sitä voimakkaampaa osanottoa (kuunteleminen, tunnistaminen, ymmärtäminen) alaisten tunteisiin esimieheltä vaaditaan.

Esimies, oletko valmis käsittelemään tunnehintaa?

Kimmo Suominen

Lähde: Huy, Q. N. (2002) Emotional Balancing of Organizational Continuity and Radical Change: The Contribution of Middle Managers. Administrative Science Quarterly, 47, 31-69.

Viestinnän ja vuoropuhelun tärkeydestä

Sain alkuviikosta lötterööni organisaationi strategiaesitteen. Esitteessä kerrotaan toiminta-ajatuksen lisäksi, visio, ihanteet, menestystekijät, profiloituminen sekä strategian toteutuksen pääteemat. Takasivulla esitellään vielä tiiviisti organisaatiomme pähkinänkuoressa yhteystietoineen. Kädessäni on hieno esite, jota passaisi näyttää muillekin.

Uteliaisuuteni organisaationi strategiaa kohtaan kehkeytyi esitteen kautta. Päädyin sen pohjalta, painettua nettiosoitetta seuraten, lukemaan strategiamateriaalia hieman tarkemmin. Törmäsin näin strategiaan - jota myös minun pitäisi toteuttaa - ensimmäistä kertaa.

Viimeisen vuoden ajan olen omassa työssäni eri alan organisaatioissa ja foorumeissa puhunut ja paasannutkin strategiaviestinnän yhteydestä yksilön sitoutumiseen, motivaatioon ja innostukseen tehdä työtä yhteisten päämäärien eteen. Erityisen tärkeäksi asiaksi olen mieltänyt sen, että yksilö oivaltaa viestinnän avulla työnsä merkityksen osana suurempaa kokonaisuutta ja ymmärtää strategian jokapäiväisen työnsä viitoittajana.

Käytännössä lähes poikkeuksetta, yhteydestä riippumatta, kuulen tarinoita ymmärtämisen ja strategian konkretisoinnin haasteellisuudesta. ”Strategia konkretisoituu vasta, kun yksilö pääsee keskustelemaan ja pureskelemaan sitä”, totesivat kollegani vastattain. Joskus on tietysti hyvä miettiä, onko itse ollut kyllin aktiivinen, ottanut osaa tai kuunnellut riittävällä tarkkuudella. Vuoropuhelua tarvitaan.

Olen nyt esitteen innoittamana tutustunut strategiatekstiin. Mitähän seuraavaksi?

Katriina Karkulehto