Ikävä viesti

Esimiehillä on tärkeä asema strategiaviestinnässä. He toimivat linkkinä johdon ja työntekijöiden välillä, parhaimmillaan viestien aktiivisesti molempiin suuntiin. Jotta esimiehet voivat toimia tässä roolissa, heidän tulee ymmärtää strategia, sitoutua siihen, pystyä tulkitsemaan sitä oman tiiminsä kannalta ja viestiä se innostavasti ja ymmärrettävästi johdettavilleen. Näin esimiehestä strategiaviestinnässä usein ajatellaan.

Mitä esimies sitten tekee, kun johdon tekemät strategiset valinnat ovat niitä ikävimpiä? Mitä esimies tekee, kun valinnat johtavat esimerkiksi tehtaiden lakkauttamiseen ja niin omien johdettavien, kaikkien työtovereiden kuin omankin työn loppumiseen?

Esimiehen näkökulmasta kehotus valintojen ymmärtämiseen, niihin sitoutumiseen ja niistä innostavasti viestimiseen tuntuu varmaankin lähinnä ironiselta ohjeelta. Valintojen perustelut yrityksen kilpailukyvyn parantumisella eivät paljoa lämmitä niitä yksilöitä, joiden työpanosta yritys ei enää mielestänsä tarvitse. Ja kuinka paljon johto kiinnostuu siitä mahdollisesti vihaisesta ja kriittisestä palautteesta, jota esimies voisi ylöspäin viestiä?

On helppo antaa ohjeita siihen, miten strategia saadaan toteutumaan ja miten viestintä ja erityisesti esimiesten viestintä on siinä avainasemassa. Tässä työssä vaan pääsee liian usein unohtumaan, kuinka kipeitä strategiset valinnat voivat olla.

Kaisa-Riikka Salomaa

Rakkaudesta strategiaan

Sanat, joita käytämme ohjaavat alitajuisesti myös suhtautumistamme ja asennoitumistamme kohtaamiimme ilmiöihin. Käyttämämme sanat asettavat eräällä tapaa ne reunaehdot, joiden puitteissa ajattelemme ja toimimme. Kun käytämme esimerkiksi sanaa strategiaviestintä, se ohjaa meidät keskittymään strategiaviestin selkeyden, viestinnän yhdenmukaisuuden ja oikea-aikaisuuden tai viestintätaitojen kaltaisten asioiden äärelle.

Kuitenkin, jos korvaamme sanan strategiaviestintä esimerkiksi sanalla rakkaus päädymme varsin toisenlaisten kysymysten äärelle. Rakkauden yhteydessä on tuskin relevanttia puhua taidoista ja osaamisesta, selkeydestä tai loogisesti etenevästä prosessista. Sen sijaan kysymykset kuten onko meillä aikaa rakkaudelle, miten vaalimme rakkautta tai onko rakkaudella tilaa kasvaa meissä nousevat keskeisiksi.

Mikä siis on yhteys rakkaudesta strategiaan? Käyttämäni yksinkertaisen esimerkin tarkoituksena on näyttää, että hyvin yksinkertaisella harjoituksella, vaihtamalla käyttämäämme sanaa, saattaisimme huomata samasta ilmiöstä uusia, erilaisia puolia, joihin emme ole osanneet - emmekä edes pystyneet - aiemmin kiinnittää huomiota.

Jouni Sipponen

Paljon puhetta – paljon tekoja!

Vedimme kollegani kanssa eilen valmennuksen asiakkaamme esimieskaartille. Organisaatiossa oli juuri tehty mittava ponnistus strategian laatimiseksi. Nyt oli aika miettiä, miten strategiaa lähdetään toteuttamaan käytännössä.

Olin myönteisesti yllättynyt siitä, miten innostuneesti ja intohimoisesti strategiasta keskusteltiin. Strategia näytti sytyttävän esimiehiä kuin bensa ja tulitikut. Strategiaa toki kritisoitiin aiheellisesti, mutta keskusteluiden perussävy oli luonteeltaan rakentava ja jopa varovaisen myönteinen.

Opin jälleen kerran sen, että strategiasta pitää puhua. Sitä pitää vääntää ja kääntää, murjoa ja paijata. Siitä pitää tehdä organisaation puheenaine niin hyvässä kuin pahassa. Jos strategia ei puhuta, ei se myöskään usein toteudu. Väitän, että puheen määrä korreloi myönteisesti tekojen kanssa.

Olemme luoneet havaintojemme pohjalta strategiaviestinnän mallin esimiesten käyttöön, sillä he ovat mielestämme keskeisin kohderyhmä strategian viestinnässä. Mallissa on kaksi vaihetta: 1) strategian haltuunotto ja 2) strategian viestiminen eteenpäin. Malli on varsin yksinkertainen ja sellaisena olemme sen halunneet pitääkin. Esittelimme mallia myös eilisessä valmennuksessa. Jäämme odottamaan mielenkiinnolla, minkälaista palautetta se kirvoittaa.

Kimmo Suominen

Mistä menestys on tehty?

Tungen rikkinäiset polvisuojat, punaiset pelikengät ja muut hikiset urheilukamat pukuhuoneessa kassiin. Tämän illan lentispeli on takanapäin. Hengähdän hetkeksi pohtimaan kysymystä voittamisen ja menestymisen avaimista. Kysymyksen voisin esittää kokeneemmallekin konkarille, vaikkapa maailman lentopallokentillä mainetta niittäneelle huippuvalmentaja Mauro Berrutolle. Niin kuin useat meistä tietävät, hänen johdollaan Suomen miesten lentopallomaajoukkue saavutti tänä vuonna EM-kisojen neljännen sijan, joka on suomalaisittain kaikkien aikojen paras saavutus kyseisen lajin piirissä.

Olen monesti yllättänyt itseni peilaamasta lentopallojoukkueen toimintaa yritysmaailman tiimi- ja esimiestyöskentelyyn. Menestyvän tiimin resepti koostuu sekä yritys- että urheilumaailmassa useista osasista, joista tässä yhteydessä mainittakoon roolit ja yhteispeli. Valmentaja luonnollisesti toimii joukkueensa esimiehenä, joka hallitsee substanssin ja johtaa samalla ihmisiä. Myös jokaisella joukkueen jäsenellä, jota voidaan verrata työorganisaatiossa tiimin jäseneen, on oma tehtävänsä: roolit määritellään osaamisen ja asiantuntemuksen mukaan ja valmennetaan yksilöt toimimaan niiden mukaisesti. Menestykseen kuitenkin ylletään loppujen lopuksi – niin urheilu- kuin yritysmaailmassakin – vain erinomaisella ja toimivalla yhteispelillä, jossa yksilösuoritukset kruunaavat kokonaisuuden.

Menestymisen taustalle tarvitaan myös organisaation tukea. Berruton luotsaama joukkuekin on ilmentymä laajemmasta kokonaisuudesta, Suomen lentopalloliitosta. Kenties joukkueen menestys on seurausta organisaatiossa tehdyistä onnistuneista strategisista valinnoista? Suomen lentopalloliiton "Strategia 2012:n" yksi kolmesta strategisesta painopisteestä nimittäin on kansainvälinen huippu-urheilumenestys, joka näyttää nyt konkretisoituneen niin lentopalloväelle kuin laajemmallekin yleisölle.

On kai sanomattakin selvää, etten pysty antamaan yksiselitteistä vastausta siihen, mistä menestys on tehty. On silti äärimmäisen kiinnostavaa etsiä menestyksen avaimia itselle läheisten asioiden kautta ja kokeilla sitä kautta käännellä lukkoja auki. Oikeita vastauksia tuskin on oven takana odottamassa. On tartuttava pieniin oivalluksiin ja esitettävä jatkokysymyksiä.

Katriina Karkulehto