Strategiaviestintä – ikuisuusongelma?

Kauppalehti uutisoi myynti- ja markkinointitoimisto Tequilan teettämän tutkimuksen, jonka mukaan kolmannes keskijohdosta ei ymmärrä yrityksen tavoitteita.

Tutkimus vahvistaa havainnon siitä, että sisäinen viestintä on hankalaa erityisesti strategian kohdalla. Miksi näin?

Viestintä on ikuisuusongelma siksi, että se on niin työlästä ja vaikeaa. Sitä ei voi automatisoida tai koneistaa. Ja vaikka sen tekisi kuinka huolella, on olemassa mahdollisuus, että se menee silti pieleen.

Moni johtaja elättelee vahingollisia fantasioita siitä, että viestintä hoituu nopeasti ja vaivattomasti, kunhan strategia lanseerataan näyttävästi – ja ollaan itse paikalla sen kick offissa.

Havaintojemme mukaan pelkkä tiedottaminen ei riitä strategiasta viestimiseksi. Strategiaviestintä vaatii kohtaamisia. Kohtaamisia, joissa keskustellaan, perustellaan, kuunnellaan ja vaikutetaan. Sen jälkeen sovitaan ja seurataan.

Strategia syntyy oikeastaan vasta silloin, kun sillä on yksilölle jotain merkitystä. Hän alkaa kamppailla sen toteuttamiseksi vasta, kun hän kokee sen henkilökohtaisesti motivoivaksi. Tämä mielekkyys ei synny hienoja kalvoja katsomalla, se vaatii usein omakohtaista osallistumista. Myös organisaation rakenteen on tuettava strategiaa, joskus kovallakin kädellä.

Strategiaviestintä vaatii kasvokkaista aikaa ja kärsivällisyyttä. Se edellyttää johtajalta heittäytymistä vaikuttajaksi haastavien ihmisen keskelle, rooliin joka ei monelle kiireiselle ja asiantuntijataustaiselle johtajalle ole kovinkaan luontainen tai mieluinen.

Kokemuksemme mukaan tätä edes yrittävä kuitenkin palkitaan. Ajan kanssa.

Kimmo Suominen

Strategian toteuttaminen on improvisointia

Tarina alkaa siitä, kun esimies aluksi esittelee tiimilleen yrityksen strategian sisältöä. Strategiaesitys ei tällä kertaa olekaan faktojen latelemista, vaan se perustuu vuorovaikutteiseen keskusteluun. Seuraamani keskustelu synnyttää uusia ajatuksia ja herättää keskustelijoissa jopa innostusta.

Peilaan tuohon tarinaan pohjaten tiimin strategiatyötä jazz-bändin toimintaan. Jazz-bändissä musiikki syntyy soittajien tiiviissä keskinäisessä vuorovaikutuksessa. Välillä voidaan myös improvisoida. Tämänkaltaisen oivalluksen tarinan esimies oli tehnyt jo ennen tuota kyseistä tilaisuutta: vaikka hän itse toimisi bändinsä johtajana, toimintaa, saati siihen liittyvää improvisointia hän ei saisi aikaiseksi ilman vuorovaikutusta ja yhteistä sävelkulkua. Tämän vastakohtana hän todennäköisesti kohtaisi useita yhden miehen tai naisen bändejä, jotka soittaisivat samassa tilassa eri sävellajista ja vieläpä kilpaa keskenään. Mekkala olisi näin ollen suorastaan sietämätöntä. Ja mikä olisikaan lopputulos?

Tarina jatkuu ja tiimin keskustelu etenee. Strategia on lähtökohtaisesti melko ylätasoinen. Sen sisältö oli luotu aiemmin jossain muualla, jonkun muun toimesta. Tiimin strategiatilaisuudessa on tarkoituksena konkretisoida strategiaa, kirkastaa keskustelun kautta ylätason strategiasta tavoitteet omalle toiminnalle ja etsiä sitä kautta keinoja sen toteuttamiselle. Improvisointiinkin olisi nyt varaa ja luovuus strategian toteuttamisessa sallittaisiin. Jään miettimään kysymystä, miten ”annetun” strategian kanssa voidaan edes yrittää lähteä improvisoimaan ja mitä sillä oikein tarkoitetaan?

Mietin hetken. Ajattelen niin, että improvisaatio on osa organisaation strategian toteuttamisen prosessia samalla tavalla kuin se voi olla osa musiikin säveltämisprosessia. Spontaaniudestaan huolimatta improvisaatio ei jazz-musiikissakaan ole sattumanvaraista toimintaa, eikä se välttämättä ole täysin vapaata. Myös musiikissa improvisointiin kuuluu usein sääntöjä.

Strategia on monesti viitekehys, jonka puitteessa tiimien toiminta tapahtuu. Valmista käsikirjoitusta käytännön toteuttamiseen se harvoin tarjoaa. Oletuksena on, että esimiehen ja tiimin on itse pystyttävä suunnittelemaan ja luomaan uutta strategian mukaista toimintaa sekä kehitettävä sitä tukevia toimintatapoja strategian asettamat reunaehdot huomioiden. Itse toiminnassa on pystyttävä improvisoimaan, koska maailman ja toimintaympäristön muutokset ovat osittain ennakoimattomia. Improvisaatio on siis välttämätöntä, tajuan.

Nyt sitten pitäisi päättää tarina. Sitä en kuitenkaan tee, sillä tiimin toiminta ei suinkaan lakkaa, ja keskustelu jatkuu. Totean vain, että improvisaatiolla voi olla uudistava vaikutus strategiaan ja sen toteuttamiseen. Tiimin strategiatyössä improvisaatio vaatii uskallusta. Esimiehen tehtävänä on tarjota mahdollisuuksia improvisaatiolle, mutta samalla pitää huolta siitä, että sävelkulku taustalla on yhtenäinen, strategian mukainen. Tehtävä voi olla haastava, mutta parhaimmillaan myös äärimmäisen palkitseva.

Katriina Karkulehto

Lähde: www.wikipedia.fi

Strategian kieli on kirjavaa

Hauskuutan itseäni keräämällä erilaisia synonyymejä termille strategian toimeenpano. Kaikki me tiedämme tutut ilmaisut jalkautus, valutus ja maastouttaminen. Hieman harvinaisempaa ilmausta edustaa ehkä säteilyttäminen, jonka kuulin jonkin aikaa sitten.

Mitä nämä ilmaisut kertovat strategiasta ja sen toteuttamisesta?

Mielestäni ne edustavat mekanistista ihmiskuvaa. Ihminen rinnastetaan koneeseen, jonka tehtävänä on jalkauttaa orjallisesti strategiaa.

Niihin on myös usein sisäänrakennettu oletus siitä, että strategia tulee ylhäältä annettuna (esim. strategian valuminen). Harva niistä myöskään kannustaa ihmisiä osallistumaan, keskustelemaan ja ottamaan kantaa strategiaan.

Kuinka moni meistä kuitenkaan haluaa tulla valutetuksi tai säteilytetyksi?

Sen sijaan haluamme, että meitä kuultaisiin. Olemme monesti halukkaita muuttamaan käyttäytymistämme vasta silloin, kun olemme saaneet esittää oman näkemyksemme asioista. Strategia on tarina, ja alamme elää sitä todeksi omassa työssämme vasta, kun olemme saaneet itse kertoa sitä.

Väitän, ettei ole yhdentekevää, miten strategiasta puhutaan. Kieli ei nimittäin ainoastaan kuvaa todellisuutta vaan myös luo sitä. Se mitä termejä käytämme puhuessamme strategiasta ja sen toteuttamisesta, luo organisaation todellisuutta strategiatyöstä.

Mutta mitä käsitteitä ja termejä voitaisiin sitten käyttää em. tilalla? Ehdotuksia?

Kimmo Suominen

Kun strategiasta tuli tragedia

Kuulin jonkin aikaa sitten erään esimiehen kuvaavan strategian muuttumista tragediaksi. Tämä sattui vetäessäni yhden suomalaisen yrityksen strategiapäiviä kollegani kanssa. Kerta ei ollut ensimmäinen, kun moiseen vertauskuvaan olen törmännyt.

Aika useasti strategian suunnittelusta on valloillaan mielikuva siitä, että johto kerääntyy keskenään miettimään strategiaa ja siihen liittyviä toimenpiteitä keskenään. Usein paikkana on se kuuluisa kelohonkamökki tai kartano keskellä metsää. Henkilöstö tietää odottaa noiden päivien jälkeen, että jotain tullaan kertomaan pian.

Jonkin ajan kuluttua julkistetaankin se iso viesti, pidetään kick off, niin kuin trendikkäästi sanotaan. Pulautetaan kolme kuukautta hiottu teksti ulos puolessa tunnissa. Henkilöstö saattaa jopa ymmärtää ylätason viestin, mutta jatkaa tilaisuudesta päästyään jokapäiväisen leipänsä tienaamista samaan tapaan kuin ennenkin. Johto jää siihen uskoon, että osaava henkilöstö hoitaa strategian toteuttamispuolen. Näin muodostuu kaksi erillistä intressiryhmää, jotka kantavat nimiä strategian suunnittelijat ja sen kuvitteelliset toteuttajat. Koossa on tragedian ainekset.

Tragediassakaan henkilöt eivät saa Aristotelesta lainatakseni olla jumalia tai muita hahmoja, vaan heidän tulisi olla samaistuttavissa olevia, katsojan kaltaisia. Se mitä edellisestä todennäköisesti seuraa, on strategia, joka voidaan saman tien arkistoida kansioon ja varustaa tarralla ’ei käynyt toteen’. Aiottu voi siis kääntyä päälaelleen, muuttua pahimmillaan murhenäytelmäksi, ellei kaikki sitten mene vahingossa niin kuin oli aikomus. Melkoista onnenkantamaa siinä tosin tarvitaan, jos ajatellaan strategian alkavan elämään arjessa yhden kick offin perusteella…tai kahdenkaan. Ehkä kuvaamassani esimerkissä suurin hamartia, traaginen erehdys tapahtui jo paljon ennen strategian tuomista päivänvaloon. Johto eriytyi henkilöstöstään alun perinkin liian kauaksi.

Tuntuu tietysti välttämättömälle etsiä vaihtoehtoja tragedialle. Komedia se ei omissa ajatuksissani ole, vaan ehkä jokin postmoderni tapa hahmottaa strategia tarinana, jolle ei ole määriteltävissä selkeää alkua tai loppua. Tarinalla voi olla monta kertojaa. Sillä on todennäköisesti useita juonia. Tarinalle voisi kehittää myös erilaisen sisällön kuin edellä kerroin. Todeksi tätä strategiaa elettäisiin arjessa. Yhdessä.

Katriina Karkulehto

Lähde: Aristoteles. Retoriikka. Runousoppi. Teokset 9. Suomennokset Paavo Hohti, Päivi Myllykoski, selitykset Juha Sihvola. Tampere: Tammer-Paino, 1997

Strategia vaatii tunnehinnan

Olen viime kuukausina ollut kiinnostunut strategian ja tunteiden välisestä yhteydestä.

Kokemukseni mukaan strategiatyötä ja strategiaviestintää leimaa vahva järjen hegemonia – ja harha. Päätöksiä ja valintoja perustellaan järkisyin. ”Faktat”, tilastot, käppyrät, markkinaosuudet ja suhdanteet jyräävät.

Ihmisen käyttäytyminen, minkä muutokseen strategiallakin usein tähdätään, on kuitenkin pitkälti tunteiden ohjaamaa. Jos strategia ei liikuta tai inspiroi ihmistä, kaikuvat sinänsä pätevät järkisyyt kuuroille korville. Jokainen asuntokaupan tehnyt tietää, että kun sydän saadaan kynnyksen yli, järki seuraa kyllä nopeasti perässä.

Mitä suurempaa muutosta strategia edustaa, sitä kovemman tunnehinnan yksilö voi joutua maksamaan sen hyväksymisestä. Vanhasta luopuminen on pelottavaa, turhauttavaa ja jopa lamauttavaa.

INSEADin professori Quy Nguyen-Huy (2002) tutki strategista muutosta suuressa kansainvälisessä ICT-yrityksessä, joka kohtasi kriisin kiristyneen kilpailutilanteen seurauksena. Hänen tuloksensa kertovat siitä, minkälaista ”tunnejohtamista” esimiehiltä vaaditaan muutostilanteessa. Havainnot voidaan tiivistää seuraavasti:

- Esimiehen vähäinen sitoutuminen muutokseen johti muuttumattomuuteen.
- Esimiehen voimakas sitoutuminen muutokseen mutta vähäinen osanottaminen alaisten tunteisiin johti kaaokseen.
- Esimiehen voimakas sitoutuminen muutokseen ja suuri osanottaminen alaisten tunteisiin johti onnistuneisiin muutosprojekteihin.

Professori Huyn johtopäätös on, että mitä enemmän muutos koskettaa alaisten työtä ja yksityiselämää, sitä voimakkaampaa osanottoa (kuunteleminen, tunnistaminen, ymmärtäminen) alaisten tunteisiin esimieheltä vaaditaan.

Esimies, oletko valmis käsittelemään tunnehintaa?

Kimmo Suominen

Lähde: Huy, Q. N. (2002) Emotional Balancing of Organizational Continuity and Radical Change: The Contribution of Middle Managers. Administrative Science Quarterly, 47, 31-69.